تحول درمدیریت دولتی نوین

 

وودوارد دریافت که :

1-   روابط مشخص و روشنی بین انواع تکنولوژی و ساختار این شرکت ها وجود دارد .

2-   اثر بخشی سازمان ها به تناسب صحیح تکنولوژی و ساختار سازمانی ارتباط پیدا می¬کند ( شرکت هایی که تقریباً ، ساختاری متناسب با تکنولوژی کاربردی خود داشتند ، اثر بخش تر بودند )

•    شرکتهایی که دارای تکنولوژی تولیدی انبوه بودند ، از میزان رسمیت زیادی برخوردار بودند و تعویض اختیار نسبتاً کمی در آنها صورت می¬گرفت .

•    اما شرکت هایی که تکنولوژی تولیدی و فرایندی داشتند از ساختار منعطف برخوردار بودند .

•    تحقیق وودوارد آغازی بود برای پایان دادن به این نظریه که اصول سازمان و مدیریت جهانشمول است ( ایجاد تئوری اقتضائی )

چارلز پروperrow  Charles : پرو بجای اینکه توجه خود را به تکنولوژی تولیدی معطوف دارد تکنولوژی مبتنی بر دانش را مورد توجه قرار داد .

1-   نخستین بعد تکنولوژی مبتنی بردانش ، تعداد استثنائی است که فرد در کاهش با آن روبرو است که به آن تغییر پذیری وظیفه (Task variability)می¬گویند . به گفته وی اگر شغل بسیار تکراری و روزمره باشد استثنائات کمتری خواهد داشت .             ( استثنائات کم مانند فعالیت های مربوط به خط تولید – استثنائات زیاد مانند پست های مدیریتی سطح بالای سازمان ، مشاغل مشاوره ای )

2-   دومین بعد تکنولوژی مبتنی بر دانش : نوع رویه های جستجو برای یافتن روش های موفق به منظور پاسخ های نامناسب به استثنانات است.که به آن تجزیه و تحلیل پذیری مسئله(Problem Analyzability )یاخلاقیت می¬گویند.(تا چه حدی برای انجام کارهای خود از روشهای شناخته شده و چارچوب علمی تعریف شده و منطقی استفاده می¬کنید )

 

تنوع کم    تغییر پذیری وظیفه

( استثنائات )    تنوع زیاد

نا مشخص و غیر قابل تحلیل    هنری و صنعتگرانه    غیرتکرای

تجزیه و تحلیل پذیری مسئله

( خلاقیت)    تکراری    مهندسی

 

مشخص و قابل تحلیل

تکنولوژی چهار گانه :

1-     تکنولوژی های تکراری Routine technologes  :استثنائات کم و تجزیه و تحلیل مسائل در آن آسان

(تولید انبوه – منابع خودرو- تحویل دار بانک )

2-     تکنولوژی های مهندسیEngineering techndoyes :           استثنائات زیاد ولی مسائل به آسانی قابل تجزیه وتحلیل است                       (حسابداران مالیاتی ، ساخت واحد های اداری )

3-     تکنولوژی های هنری و صنعتگرانه Craft technoloyes  :       استثنائات کم ولی با مسائل نسبتاً مشکل واجه است

( تعمیر کاری ، هنرپیشگی و.........)

4-     تکنولوژی های غیر تکراری  Nonroutine technologes:       استثنائات زیاد ، تجزیه و تحلیل پذیر مسئله مشکل

( برنامه ریزی ، استراتژیک ، فعالیت های تحقیقاتی ،...)

•    تکنولوژی خیلی تکراری سازمانی را می¬طلبد که در حد بالائی باید نظامند باشد . برعکس تکنولوژی غیر تکراری نیاز به انعطاف پذیری ساختاری بیشتری دارد .

 

جیمز تامسون (James tompsona)  : تامسون اشاره به این موضوع دارد که « تکنولوژی ، انتخاب استراتژی مناسب برای کاهش عدم اطمینان را ممکن می¬سازد »

تکنولوژی های سه گانه مورد استفاده در سازمان پیچیده :-

تکنولوژی پیوسته مستمر Long-linhed techndoyy : اگر وظایف یا عملیات بطور متوالی با هم وابستگی متقابل داشته باشند ، آنها را پیوسته مستمر می¬نامند .                         

فعالیت وابسته به فعالیت قبلی است مانند C وابسته به O است .( مانند خط تولید شرکت های دارای تولید انبوه )

•    دراین تکنولوژی عدم اطمینان عمده مربوط به نهاده ها ( آیا منابع خواهیم داشت ) و ستاده ها (آیا فروش خواهیم داشت)

و مدیریت با ادغام عمودی آنرا کنترل می¬کند .

رو به جلو – با فروشندگان ( تثبیت نام تجاری )

ادغام عمودی

رو به عقب- با عرضه کنندگان ( کنترل عرضه کنندگان )

 

2-   تکنولوژی واسطه ای Mediating technology : نوعی تکنولوژی است که مشتری را به نهاده و ستاده سازمان پیوند می¬دهد.  ( مانند بانک ها ، فروشگاه های فرد ، فروش ، خدمات کامپیوتر و تلفن و پست و .......)

•    تکنولوژی های واسطه ای واحدهای مستقل  از هم را به هم مرتبط می¬سازند مانند بانک که واگیرنده و سپرده گذار را به هم ارتباط می¬دهد

 

•    در این تکنولوژی عدم اطمینان نداشتن مشتری A یاB  یا هر دو می¬باشد که به وسیله افزایش خدمات عمومی

می¬توان آنرا از بین برد . ( بیشتر شدن مشتریان و عدم وابستگی به مشتریان خاص )

3-   تکنولوژی متمرکز (فشرده) Insentive technology : عبارتست از دادن یک پاسخ متعارف به مجموعه متنوعی از شرایط گوناگون و موارد اقتضائی ( نمونه این تکنولوژی در دانشگاهها ، آزمایشگاه های تحقیقاتی ، سازمان های مشاوره و......)

•    در این تکنولوژی عدم اطمینان نداشتن منابع گوناگون است مدیران با در دسترس داشتن منابع مختلف به عدم اطمینان محیطی پاسخ ¬می¬دهند

 

نتیجه :

1-   تکنولوژی تکراری ، پیچیدگی کمی به همراه دارد .

2-   بین تکنولوژی تکراری و رسمیت ارتباط مثبتی وجود دارد ( تکنولوژی های غیر تکراری مستلزم سیستم های کنترلی هستند که انعطاف پذیری و آزادی بیشتری داشته باشند. )

3-   تکنولوژی تکراری ، زمانی که رسمیت کم است باعث تمرکز می¬گردد.

 

فصل هفتم: عوامل تعیین کننده ساختار(بخش چهارم:محیط)

محیط Environment

محیط: نیرو هائی که بر عملکرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آنها دارد و یا اینکه اصلاً کنتری بر آنها ندارد .

محیط عمومی General Environment  : همه شرایطی که بر سازمان تأثیراتی داشته ولی وابستگی آن ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست ( عوامل اقتصادی ، شرایط فرهنگی ، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی ، ساختار حقوقی ........ )

محیط اختصاصی Specific Environment   : بخشی از محیط سازمان بوده که بطور مستقیم با سازمان دررسیدن به اهدافش مرتبط می¬شود محیط اختصاصی هر سازمان منحصر به فرد بوده و با تغییر شرایط ، تغییر می¬کند .( مشتریان ، عرضه کنندگان ، رقبا ، نهاد های قانونگذاری ، دولتی ،.......)

•    محیط اختصاصی یک سازمان بر اساس قلمرو انتخابی آن ، تغییر خواهد کرد

 

عدم اطمینان محیطیEnvironment ancertainty : محیط های ایستا نسبت به محیط های پویا ، عدم اطمینان کمتری برای مدیران ایجاد می¬کنند . چون عدم اطمینان محیطی تهدیدی بر علیه اثر بخشی سازمان محسوب می¬شود .

برنز واستاکر Burns and stalkr :

1-     ساختارهای ماشینی(مکانیکی) Mechanistic structures :پیچیدگی و رسمیت زیاد و متمرکز و ارتباطات عمودی و خشک

2-     ساختارهای زیستی(ارگانیک) structures Organic  : منعطف و انطباق پذیر و روابط موازی رسمیت کم .

موثرترین ساختار، ساختاری است که خود را با الزامات محیط انطباق دهد . طرح ماشینی دریک محیط با ثبات و مطمئن قابل استفاده است و ساختار ارگانیک دریک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد .

امری وتریست Emery trist : چهار نوع محیط وجود دارد که ممکن است یک سازمان با آنها مواجه شود

1-  محیط ثابت با اجزای غیر مرتبط با هم Placid-randomized Environment   : اگرچه نسبتاً بدون تغییر بوده ولی اندک تهدیدی برای سازمان دارد( عدم اطمینان کم ) (تهدیدات تصادفی است نه با برنامه )

2-  محیط ثابت با اجزای مرتبط با هم environment Placid-randomized : این محیط نیز به کندی تغییر کرده ولی تهدیدات محیطی موجود بر علیه سازمان به جای اینکه تصادفی باشد بصورت خوشه¬ای هستند . ( اختلاف عرضه کنندگان و توزیع کنندگان و یا تحریم)

3-  محیط متغیر واکنشی : نسبت به دو محیط اول ، پیچیده تر است دراین محیط تعداد زیادی از رقبا ، هدف مشابه ای را دنبال    می¬کنند. ( ادامه حیات سازمان درگروه انعطاف پذیری وعدم تمرکز می¬باشد )

4-  محیط با عناصر کاملاً متغیر Turbulent-Field Environment :از پویا ترین محیط ها بشمار آمده و از بیشترین عدم اطمینان محیطی برخوردار است .( ما به عصر جدیدی وارد می¬شویم که متلاطم بودن محیط به جای اینکه یک نوع استثناء باشد یک قاعده است )

•    تلاش های مدیریت به منظور پیش بینی محیط از طریق برنامه ریزی از ارزش کمی برخوردار خواهد بود .

لارنس و لورس(Lawrence & Lovch ) :

شرکت های موفق نسبت به شرکت هایی که در هر صنعت از موفقیت کمتری برخوردار بودند ، محیط داخلی و خارجی آنها با هم سازگاری بیشتری داشتند .

عناصر محیط داخلی

1-     تفکیک Differentiation : میزان تفکیک نوعی معیار پیچیدگی است و پیچیدگی بیشتر و تغییرات سریعتر را نشان می دهد.

2-     ادغام : عبارت است از کیفیت تشریک مساعی بین واحدهای وابسته و مرتبط بهم برای رسیدن به وحدت تلاش و کشش جمعی واحدها یا دوائر ( ابزار ادغام : قوانین و رویه ها ، برنامه های رسمی ، سلسله مراتب ......... )

نتیجه:

سازمانی که با محیط متلاطم ، پیچیده و متنوع مواجه است ، میزان تفکیک بین واحدهای فرعی اش بیشتر می¬شود بنابراین یک مکانیزم ادغام داخلی دقیق مورد نیاز است .

ابعاد دوگانه مورد توجه در عدم اطمینان محیطی:

1-     تغییر محیطی Enviornmental change  : دامنه ای از ایستا ( جائیکه تغییر محیط خیلی کم است ) تاپویا

( تغییرات محیطی شدید است )

•    اگر شرایط دیگر یکسان باشد مدیریت ترجیح می¬دهد ، محیط ایستا را انتخاب کند ( چون قابلیت پیش بینی زیاد است )

2-     پیچیدگی محیطی complexity   Environmental: به تعداد عناصر خارجی که می¬توانند عملیات سازمان را تحت تأثیر قرار دهند

•    بعد ایستا – پویا سهم بیشتری در عدم اطمینان ذهنی دارد .

 

محيطهاي چهارگانه اصلي و ساختارهاي آنها

 

پويا    3. عدم اطمينان درك شده در حد متوسط

محيط: تعداد اندكي عناصر در محيط وجود داشته، اين عناصر از برخي جهات به هم شبيه بوده، و در يك فرآيند پيوسته تغيير قرار دارند.

ساختار: پيچيدگي كم، رسميت كم و تمركز

مثال: شركت هاي كارآفرين كه در اين شركتها مدير اجرائي كنترل شديدي بر كاركنان اعمال مي كند.    4. عدم اطمينان درك شده در سطح بالا

محيط: عناصر متعددي در محيط وجود داشته، اين عناصر شبيه به هم نبوده و دريك فرآيند تغيير پيوسته مي باشند.

ساختار: پيچيدگي كم، رسميت كم و عدم تمركز

مثال: شركت پلاستيك سازي در پژوهش لارنس و لورش

 

تغيير      

ايستا

1.عدم اطمينان درك شده در سطح پائين

محيط: تعداد محدودي عناصر در محيط وجود داشته، و از برخي جهات به هم شبيه بوده، اساساً ثابتند و در حال تغيير نيستند.

ساختار: پيچيدگي زياد، رسميت زياد و تمركز

مثال:شركت هاي مخزن سازي در تحقيق لارنس و لورش

2. عدم اطمينان درك شده متوسط به پائين

محيط: عناصر متعددي در محيط وجود داشته، اين عناصر شبيه به هم نبوده، و اساساً بدون تغيير باقي مي مانند.

ساختار: پيچيدگي زياد، رسميت زياد و عدم تمركز

مثال: بيمارستانها، دانشگاهها

ساده    پيچيده

پيچيدگي

 

خاصیت تعیین کننده بودن محیط :

نظر موافق : سازمان ها اگر بخواهند به فعالیت خود ادامه دهند و بقاء داشته باشند ، بر فرایند تحصیل نهاده ها و تولید ستاده ها متکی و وابسته اند . هم تحصیل نهاده ها وهم تولید ستاده ها هردو از درون محیط سازمان نشأت می¬گیرند .

نظر مخالف : اگر محیط وقعاً تعیین کننده ساختار است ، این الزام محیطی فقط به واحدهای فرعی سازمانی که در مرز سازمان وجود دارند ، محدود می¬شود .

نظریه رابطه محیط و جمعیت ( مجموعه سازمانها) : محیط انواع  ویژه ای از سازمانها را برای بقاء انتخاب کرده و سازمان های دیگر را بر اساس تناسب ویژگی های ساختاری و محیطی آنها ، نابود می¬سازد . ( فقط به قوی ترین گونه های موجودات و آنهائیکه از قابلیت انطباق پذیری بالایی برخوردارند اجازه ادامه حیات می¬دهد – قانون جنگل )

بقاء سازمان با توجه به اینکه محیط چگونه او را حمایت می¬کند تعیین می¬شود .لذا موفقیت سازمان نتیجه شانس و اقبال اوست .  ( در جای درست قرار گرفتن سازمان ها )

محدودیت نظریه رابطه محیط و جمعیت :

1-     این تئوری توانائی ها و انگیزه های مدیریتی را نادیده می¬گیرد اما مدیریت همیشه ناتوان و عاجز نیست .

2- کاربردی محدود در سازمان های بزرگ دارد و برای سازمان کوچک و فاقد قدرت قابل توصیف است

3-ما می توانیم محیط را انتخاب کنیم

 

فصل هشتم: عوامل تعیین کننده ساختار (عامل پنجم:قدرت)

قدرت کنترل ( گزینش استراتژیک ) The strategic choice factor

در بهترین شرایط عوامل چهارگانه قبلی (استراتژی،اندازه ،فن آوری و محیط) فقط پنجاه تا شصت درصد تغییر پذیری در ساختار را تشریح می¬کنند .

بر اساس این دیدگاه در هرزمان ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که می¬خواهد به مدد آن کنترل خود را حداکثر سازد

ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلاف های درونی سازمانی بوده که منافع ویژه ای برای خود داشته و هر کدام از آنها ساختاری را طالبند که درهر زمان ، منافع آنها را درعوض منافع کلی سازمان ، بهتر تأمین کند .

 

منطق گزینش استراتژیک :

•    اگرچه مدیران در اتخاذ تصمیمات مدیریتی با محدودیت هایی مواجه اند ، ولی بازهم مدیران در اتخاذ گزینش های خود ، از آزادی عمل قابل ملاحظه ای برخوردارند . ( دقیقاً همان طور که اهداف را تدوین کرد کارکنان را انتخاب می¬کنند ، طرح ساختاری سازمان خود را بر می-گزینند )

1-     بنابراین محیط و تکنولوژی بجای اینکه عواملی قلمداد شوند که بر مدیر تسلط دارند فقط نوعی محدودیت برای مدیران محسوب می¬شوند .

2-     مدیران در مواردی که به نظرشان کفایت کند و رضامندی سازمان را در پی داشته باشد در تصمیم گیری¬های خود به جای تصمیم گیری بهینه ، تصمیم گیری رضایت بخش اتخاذ می کنند .

مفروضات دیدگاه قدرت – کنترل :

1-    غیر عقلائی بودن Nonrationality :

فرد : نخست اینکه تصمیم گیرندگان بطور فردی قادر نیستند که کاملاً عقلائی عمل کنند .

سازمان : حتی اگر افراد بتوانندانفرادی عقلائی باشند ، سازمان نمی¬تواند چنین باشد .

1-     تصمیم گیرنده بجای اینکه راه کارهای متعددی را مورد توجه قرار داده و آنها را فهرست نماید و سپس به ترتیب اهمیت اولویت بندی کند ، راه کاری که به اندازه کافی خوب بنظر می¬¬رسد یا بعبارتی رضایتبخش می¬باشد جستجو و نهایتاً انتخاب می¬کند .

2-     در این دیدگاه ذاتاً چنین تصدیق می¬شود که سازمانها اهدافی چندگانه دارا هستند . تصمیم گیری سازمانی نمی¬تواند عقلائی باشد ، زیرا روی مجموعه¬ای از اولویت¬های هدف ، توافقی وجود ندارد .

2-منافع نا همسو : واقعیت های حاکم بر تصمیم گیری سازمانی ، به ما چنین القا می¬کند که منافع تصمیم گیرندگان و منافع سازمان بندرت می¬تواند یکی باشند

بهترین حالت ، بر حسب اثر بخش سازمانی ، وقتی است که این دو دایره بر هم منطبق شوند ولی وقوع این امر بیشتر حالتی استثنائی است تا یک قانون .

3-ائتلاف حاکمDominant coalition : به گروهی که درون سازمان صاحب قدرت بوده و نتایج تصمیمات را تحت تأثیر قرار می¬دهند ، اشاره دارد . در دیدگاه اقتضائی، ائتلاف حاکم و مدیریت عالی یکی قلمداد شده است ولی در دیدگاه قدرت کنترل چنین نیست .

•    هر ائتلافی که بتواند منافع حیاتی سازمان را کنترل ، حاکم بر سازمان می¬گردد .

4-قدرت : یعنی توانمندی فردی، برای تحت تأثیر قرار دادن تصمیمات . بنابراین اختیار بطور واقعی ، خود جزئی از مفهوم وسیع قدرت محسوب می¬شود ، یعنی توانایی نفوذ متکی بر پست قانونی

 

راههای رسیدن به قدرت:

1-هرچه فردی در سلسله مراتب به طرف بالا طی طریق می¬کند (افزایش در اختیار ) بطور خودکار به قدرت نزدیکتر می¬شود .

2-  برای بکارگیری قدرت ، داشتن اختیار ضرورت ندارد زیرا فرد می¬تواند بطور افقی از درون به طرف هسته قدرت پیش برود ( منشی های مدیران عالی و نزدیکان رئیس و....... )

•    مدیران در سازمان ممکن است از اختیار قانونی برخوردار باشند ولی در همان سازمان این امکان وجود دارد که افراد دیگری از چنان پایگاه قدرتی بهره داشته باشند که اثر آنها بر تصمیم¬گیری های خیلی بیشتر از مدیران باشد .

مسیرهای دست یابی به قدرت :

1-     اختیار رسمی (سلسله مراتبی ) : اختیار رسمی یکی از منابع قدرتمند باشد . شغل مدیر در خصوص پاداش و تنبیه دارای اختیارات ویژه است

2-     کنترل منابع : منبع باید هم کمیاب باشد و هم از اهمیت وافری برخوردار باشد .( مانند مهارت های ویژه بعضی کارکنان- دانش تخصصی )

3-     در مرکز شبکه بودن Network centrality : واقع شدن در جای درست و مناسب ، درون سازمان خود می¬تواند یک منبع قدرت باشد . بدیهی است در مرکز شبکه بودن تصادفی نیست و افراد در مرکز شبکه بودن را می¬دانند و در سازمانی که بازار گر است ، کارکنان بازاریابی در مرکز شبکه اند نسبت به حسابداران

•    متصدیان قدرت ، گاهگاهی برای اینکه نشان دهند کار وشغل آنها در موقعیت سازمانی عامل خیلی مهمی بوده متوسل به مسائل ساختگی می¬شوند .

تصمیمات ساختاری به عنوان یک فرایند سیاسی :

ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلاف های درونی سازمانی بوده که منافع ویژه ای برای خود داشته و هر کدام از آنها ساختاری را طالبند که درهر زمان ، منافع آنها را درعوض منافع کلی سازمان ، بهتر تأمین کند .

شگردهای سیاسی Politics : به تلاش های اعضاء سازمانی برای بسیج افراد در حمایت یا مخالفت با سیاست ها ، قوانین ، اهداف ویا دیگر تصمیماتی که نتایج حاصله از آنها بر کار و فعالیت و هم چنین عملکرد آنها موثر بوده اشاره دارد ( هرنوع ساختاری منافع یا زیان هایی را برای ائتلاف ها خواهند داشت )

کاربردهای نظریه قدرت – کنترل :

تکنولوژی و محیط : طرفداران دیدگاه قدرت – کنترل استدلال می¬کنند در هر زمان معین ساختاری برای سازمان برگزیده خواهد شد ائتلاف حاکم انتظار می¬رود تکنولوژی های تکراری برگزیند تا از طریق مدیریت محیطی عدم اطمینان را کاهش دهد.

ثبات و ساختارهای ماشینی : طرفداران دیدگاه قدرت – کنترل اظهار می دارند که تغییر در ساختار سازمانی باید حداقل باشد ( کنترل عدم اطمینان محیطی )

•    برخلاف نظریه اقتضایی که در محیط های پویا باید ساختارهای ارگانیک را برگزیده بنظر می رسد تصمیم گیرندگان ، کنترل بر اثر بخشی مضاعف را ترجیح ¬دهند و از ساختار ماشینی استفاده نمایند ( تأکید بیشتر روی سازماندهی و کنترل است تا عملکرد )

نتیجه:

1-پیچیدگی کم : مدیریت ترجیح می دهد که همه عوامل از لحاظ پیچیدگی کم ، پایین باشند

تفکیک زیاد ( افقی .....)

منجر به مشکلاتی در امر هماهنگی و کنترل می¬شود .

2-رسمیت زیاد : صاحبان قدرت بر قوانین و مقرراتیکه بر کار و فعالیت کارکنان حاکمیت دارد ، نفوذ خواهند داشت

3-تمرکز بالا : صاحبان قدرت خواهان آن هستند که خود راساً به اتخاذ تصمیم بپردازند .